La creciente complejidad social ha forzado a las organizaciones públicas a buscar nuevos mecanismos de diseño de su acción de gobierno y nuevas formas de organización que les permitieran ampliar su registro de actuación. La transversalidad, la gestión transversal, o en su versión anglosajona, las políticas implementadas como mainstreaming, o los cross-cutting issues, son una de estas nuevas formas de trabajo y probablemente una de las más relevantes y complejas.

La gestión transversal pretende superar las limitaciones de la estructura organizativa departamental clásica de las organizaciones públicas en la gestión de relaciones con grupos de población y en la implementación de políticas no sectorizables. Además de las ya clásicas políticas "funcionales" (recursos humanos, comunicación corporativa, sistemas corporativos de información,...) aparecen nuevas necesidades políticas, vinculadas muy directamente con claras prioridades sociales, no departamentalizables en su tratamiento. La igualdad de género, la sostenibilidad medioambiental, la política de combate de la pobreza o la política hacia las personas mayores, son buenos ejemplos de nuevos retos políticos no asignables a ningún ministerio concreto. La gestión transversal ha aparecido como la respuesta adecuada a estos retos.

Sin embargo, la experiencia parece indicar que la práctica de la gestión transversal no está dando los resultados esperados. La pregunta que se formula es si este pobre resultado se debe a la inadecuación estructural de la transversalidad, a su deficiente conceptualización o a una inadecuada implementación. Las hipótesis que se manejan apuntan a estas dos últimas razones. La gestión transversal a asumido expectativas desproporcionadas a su capacidad de aportación y su implementación ha derivado, a menudo, en la reproducción de esquemas departamentalistas clásicos.

Para aprovechar las potencialidades de la gestión transversal es necesario profundizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento organizativo que se define como un aparato "soft", orientado fundamentalmente al análisis, al diseño estratégico, a la cooperación horizontal, a la relación social y a la evaluación. No es en cambio una alternativa a la gestión operativa, a la producción de servicios, a la implementación de políticas o a la gestión de recursos, todas ellas funciones necesariamente asignadas a la estructura vertical estable de las organizaciones públicas.

La gestión operativa de la transversalidad debe ser también diseñada desde su especificidad. Los órganos transversales, sin duda necesarios, no focalizan su función ni se ubican en el conjunto de la organización pública en la misma forma en que lo hacen los órganos verticales. De una adecuada comprensión de esta naturaleza distinta se deriva la posibilidad de conseguir un encaje adecuado en la organización o de tender a la generación de confrontaciones internas entre órganos transversales y verticales lo que conduce a la neutralización de cualquier ventaja y a la generación de costes organizativos insostenibles. Los directivos responsables de la gestión transversal necesitan establecer con precisión cuales son sus objetos y métodos de trabajo para asegurar que su aportación será netamente beneficiosa para el conjunto de la organización y también para los propios departamentos básicos de las corporaciones públicas.