L’émergence du supply chain management (SCM) en tant que champ d’expérience et de connaissance bouscule les pratiques managériales autant que les paradigmes du management. Les définitions ne manquent pas à qualifier le SCM. Force est cependant de constater que nombre d’entre elles adoptent un prisme essentiellement opérationnel, confinant le sujet à un effort conjoint d’amélioration de l’efficience aux interstices bordant les flux interentreprises. En ce sens, le SCM serait le nouveau vocable pour décrire la logistique. Cette vision est évidemment étriquée. Le SCM n’est pas, loin s’en faut, l’héritage légué par le développement tous azimuts de l’activité logistique, mais bien plutôt celui des vagues massives d’externalisation et de recentrage opérées par les entreprises tout au long des années 1980 et 1990. Son champ d’intervention n’est pas circonscrit aux centres de décision opérationnels bilatéraux ou multilatéraux, mais comprend, comme nous allons le voir, des choix stratégiques autant qu’organisationnels des entreprises intervenant dans des supply chains. Pour reprendre l’interprétation proposée par la théorie des coûts de transaction (Williamson, 2008), le SCM correspond à une solution intermédiaire dans un processus d’arbitrage entre l’indépendance organisationnelle et l’intégration verticale. Le choix de l’indépendance organisationnelle (i.e., du marché) vise généralement à tirer parti des avantages de l’intégration horizontale (économies d’échelle, effets d’expérience, économies de champ, etc.). En théorie, le choix de l’indépendance organisationnelle devrait succéder à celui de l’intégration verticale à mesure que l’élargissement du marché de produits finis justifie l’apparition de fournisseurs spécialisés au niveau des marchés de produits intermédiaires (Stigler, 1951). L’intégration verticale, bien que coûteuse et risquée, comporte cependant quelques vertus, que le SCM a vocation à rétablir, tout en préservant à chaque maillon de la chaîne son indépendance organisationnelle