Première partie - Des objectifs aux résultats Chapitre 1 - Pourquoi des objectifs? Montrer clairement le but Mobiliser l'énergie Apprécier le résultat Les questions clés La définition de l'objectif Les autres questions Les résultats, éléments majeurs de la motivation Réussir Célébrer Bénéficier Avoir un avenir Chapitre 2 - La déclinaison des objectifs collectifs Processus de déclinaison à partir des grands objectifs de l'entreprise Objectif collectif, objectif d'équipe L'architecture des objectifs Le manager et son équipe Les objectifs opérationnels Les objectifs de devéloppement Le cycle du management En début de cycle En cours de cycle En fin de cycle Chapitre 3 - Formuler l'objectif Les objectifs individuels de développement Les objectifs permanents En début de cycle En cours de cycle En fin de cycle Chapitre 3 - Formuler l'objectif Les objectifs individuels de développement Les objectifs permanents La précision des objectifs Les objectifs précis Se conformer à des exigences préétablies Obtenir un résultat quantifié Obtenir un résultat décrit Les objectifs imprécis Les critères de qualité, de réussite manquent La contribution demandée n'est pas définie Un résultat quantifié est évoqué mais non formulé Formulé l'objectif: une méthode pratique Fixer des objectifs de comportement Fixer des objectifs de management Déléguer Saluer des réussites, redresser les dérives Faire évoluer des compétences Au-delà des objectifs: Les résultats des résultats Pour quoi nous combattons Chapitre 4 - Passer le contrat de résultats Un contrat Le trois temps de l'entretien Le résultat L'action L'engagement Les six mouvements du manager Résultat Question Valorisations Information Directive Engagement Les mouvements négatifs Résultat Question Valorisations Information Directive Engagement Exemples commentés Les attitudes positives du manager Les critères de qualité Réponses aux questions et objections les plus fréquents sur la méthode des objectifs Chapitre 5 - Piloter jusqu'aux résultats Les résultats guident l'action Les instruments du pilotage La réussite fait réussir Notre pain quotidien: les attentions Attentions positives: saluer Attentions négatives: confronter Corriger le tir Systémique de la réussite Manager, c'est faire réussir Les objectifs de l'équipe Les enjeux personnels Les rapports de travail, l'esprit d'équipe Le responsable de l'équipe L'engagement Il n'y a plus que des entreprises de service Les modes d'action du manager: exigence et proximité Deuxième partie - De l'appréciation au développement Chapitre 6 - Les principes, les méthodes L'action organisée Les quatre fonctions de l'appréciation 1re fonction: faire le bilan des résultats obtenus 2e fonction: fixer la rémunération 3e fonction: élever le niveau de performance 4e fonction: développer les compétences Un jalon important du parcours professionnel L'axe du bilan, l'axe du développement Les méthodes d'appréciation Par les objectifs Par les comportements ou les compétences Définir des critères Les systèmes de cotation Les catégories et la question des frontières La comparaison des cotations individuelles entre elles Chapitre 7 - Conduire l'entretion d'appréciation Avant l'entretien Préparer chaque entretien individuel Résultats annuels, résultats permanents Von questions majeures Les cinq clés Une synthèse contrastée Donner toute sa place à ce qui est réussi Ce qui ne va pas: des faits, des solutions Dialoguer, entrendre et répondre juste Conclure sur des actions Le déroulement pratique L'entretien d'appréciation: une négociation? Les critères de qualité Un parcours programmé Ouverture Le positif, les réussites Le négatif, les difficultés Blouclage Le langage de l'influence Exemples commentés d'entretiens d'appréciation Les questions qui font progresser Chapitre 8 - Le développement du collaborateur e t de l'équipe les 20% meilleurs... Une démarche collective et permanente Les clés du développement Une priorité de première grandeur Branchez-vous sur vos clients: il vous tiendront en éviel Soyez un expert en réussite Développez à partir du positif La pratique du développement Le diagnostic Les actions Trois niveaux de développement Déléguer, c'est donner pouvoir Délégation = apprentissage L'entretien de développement Les trois temps de l'entretien Exemples commentés Les critères de qualité Réponses aux questions et objections les plus fréquentes sur les entretiens d'appréciation et de développement